Zo doen wij een ERP-selectie

Wat zijn de stappen die je neemt tijdens een selectietraject?
Olke Jan: “Dat zal per corporatie verschillend zijn, maar op hoofdlijnen zijn dat veelal wel dezelfde stappen. In de figuur staat een voorbeeld van een fasering, ik zal een aantal van deze stappen toelichten.”

Stap 1: de doelen en het plan van aanpak
Olke Jan: “Bij de eerste stap staat centraal: wat vindt de corporatie belangrijk? Waar zijn ze naar op zoek? Veel corporaties hebben hier al ideeën bij en de markt verkend. Wij denken met de corporatie verder na over welke doelen zij wil bereiken met een nieuw ERP-systeem. Ook bespreken we of de corporatie al een actuele applicatiestrategie heeft en helpen we eventueel om deze op te stellen. Soms zorgt dit ervoor dat we geen selectieproces starten voor een nieuwe leverancier, maar dat de samenwerking met de huidige ERP-leverancier wordt verlengd. Dit kunnen we desgewenst checken we met een toepasbaarheidsonderzoek, dat is een soort selectietraject met alleen de huidige leverancier.”

“Het kan gebeuren dat je als procesbegeleider bij de start van een selectietraject aan de voorkant al een opdracht mee krijgt vanuit de woningcorporatie; bijvoorbeeld dat de keuze gemaakt moet worden tussen twee leveranciers. Ik probeer tijdens elk selectietraject meerdere partijen deel te laten nemen. In de praktijk zien we dat dit het proces verrijkt en de projectgroep aan het denken zet over wat nu echt belangrijk is.”

In het plan van aanpak komen de doelen van de corporatie met een nieuw ERP-systeem terug. Ook staat in dit plan op welke criteria de beoordeling plaatsvindt: via een longlist naar een shortlist. In het plan zijn waarborgen opgenomen zoals de rol van de inkoper en de aansluiting op het inkoopbeleid van de woningcorporatie. De inkoper kan bijvoorbeeld vragen beantwoorden vanuit de organisatie over het selectieproces en spreekt af welke checks er plaatsvinden om daarmee onpartijdigheid en integriteit richting de eigen stuurgroep/het MT en RvC aan te tonen. De klant heeft de verantwoordelijkheid om zelf de interne kwaliteitscontrole te organiseren. En in het plan van aanpak spreken we af wie de projectgroepleden zijn, wie de adviseur is, wie de contactpersoon is richting de leveranciers en op welke wijze de projectgroep communiceert met de organisatie en met leveranciers. De keuze voor de projectgroepleden is belangrijk omdat zij tijdens de selectiefase de gehele organisatie moeten vertegenwoordigen en ook voor input en afstemming moeten zorgen. Selecteren en implementeren gaat ook over veranderen: de projectgroep heeft een belangrijke rol om deze verandering, bijvoorbeeld het werken in nieuwe (standaard) processen voor te bereiden. Tijdens een selectie lopen alle contacten via een vast persoon vanuit de projectgroep. Meestal is dit de procesbegeleider vanuit de projectgroep en iemand die vanuit de corporatie deel uitmaakt van de projectgroep. Nadat het plan van aanpak door de stuurgroep of het MT is vastgesteld gaat het selectieproces van start. We maken dit bewust een transparant en traceerbaar proces, want dit is belangrijk om intern en extern de keuzes te kunnen verantwoorden.”

Stap 2: het opstellen van het beoordelingsmodel
Olke Jan: “De projectgroep bepaalt de selectiecriteria. De criteria worden daarna door de projectgroep ten opzichte van elkaar gewogen. Een onderdeel van het beoordelingsmodel is bepalen welke instrumenten we gebruiken om informatie te verzamelen over het product en de leverancier zoals een Request for Proposal (RFP), demonstraties, referentiebezoek bij een corporatie waar het product al eerder geïmplementeerd is, interviews of een proeftuin.

Zo komt het beoordelingsmodel van de woningcorporatie tot stand. Als procesbegeleider doe ik hier inhoudelijk niet aan mee, ik zorg voor consensus vanuit de projectgroep. Ik stel vragen als zaken niet benoemd worden, zodat de projectgroep geen onderdelen vergeet. Het toetsen op volledigheid van de selectiecriteria vindt plaats op basis van het Chaptr2 beoordelingsmodel. Dit is een standaard raamwerk met 6 criteria aangevuld met vragen: product, bijdrage doelstellingen, leverancier, implementatie, beheer en kosten. Op basis van dit beoordelingsmodel hebben we ook een standaard RFP dat binnen een project gebruikt kan worden.”

“Het beoordelingsmodel wordt door projectgroep aan de voorkant vastgesteld en bekrachtigd door de stuurgroep of het MT. Hierbij wordt ook bepaald hoe ‘hard’ het model wordt toegepast: in de meeste gevallen als leidraad om vanuit de projectgroep een voorkeursleverancier te bepalen. Het is gebruikelijk om dit breed binnen de woningcorporatie te delen en medewerkers om hun mening te vragen. Zo heeft een OR vaak adviesrecht op het gehele selectietraject. De woningcorporatie bespreekt het beoordelingsmodel vaak ook op RvC-niveau, meestal via de auditcommissie.”

Stap 3: het formuleren van knock-outcriteria naast de longlist leveranciersOlke Jan: “Corporaties verwachten van Chaptr2 dat we de marktontwikkelingen volgen en dat we weten welke leveranciers er op de markt zijn. Als er een nieuwe leverancier bij komt of wanneer een leverancier een nieuwe ontwikkeling heeft, dan gaan wij het gesprek aan en organiseren wij samen met de leverancier kennissessies en demonstraties voor onze eigen consultants. Wij onderhouden relaties met leveranciers in de markt. Wij kennen elkaar, weten welk product ze hebben en wat er in de markt te koop is. Daar ligt de verantwoordelijkheid van ons om informatie op te halen. ERP leveranciers hebben daarnaast natuurlijk een eigen verantwoordelijkheid om de markt op de hoogte te brengen en houden. Wij houden de ERP-leveranciers bij in een potentiële longlist (inclusief marktaandelen en verdeling segment naar aantallen VHE’s per corporatie), aangevuld met nieuwkomers.

Tijdens een werksessie met de projectgroep bepalen we de knock-outcriteria. Dit legt de projectgroep naast de longlist en zo komen we tot een shortlist. Dit is een wat snellere fase.

De projectgroep kan er ook voor kiezen om vragen te stellen aan de leverancier en/of een presentatie te laten verzorgen. Als projectgroep moet je de afweging maken: geef je de leverancier nu het podium of bewaak je de tijd (van de klant en die van de leverancier)?”

Stap 4: een presentatie van de leverancier
Olke Jan: “De projectgroep nodigt de leveranciers die op de shortlist staan uit om bij de woningcorporatie of online een visiepresentatie te geven. Dit is de eerste kennismaking met elkaar en zo heeft de leverancier de mogelijkheid zichzelf goed te presenteren.”

Stap 5: het opstellen van een Request for Proposal (RFP) en offerteaanvraag
Olke Jan: “Chaptr2 stelt het standaard RFP beschikbaar aan de projectgroep. De projectgroep maakt dat specifiek voor de woningcorporatie, bijvoorbeeld door aan te geven welke koppelingen er noodzakelijk zijn en welke organisatiedoelstellingen en (functionele) eisen van belang zijn. De leveranciers beantwoorden de vragen uit het RFP. De antwoorden van de leveranciers worden binnen de projectgroep besproken. De projectgroep beoordeelt gezamenlijk het RFP en de antwoorden worden opgenomen in het beoordelingsmodel.

Een van de instrumenten tijdens de selectie is de mogelijkheid om per leverancier de belangrijkste aandachtspunten en risico’s in kaart te brengen. Daar ligt ook een belangrijke rol voor Chaptr2: weten waar deze liggen en transparant bij de leveranciers zelf hierover informatie ophalen.”

Stap 6: demonstraties, interviews en referenties
Olke Jan: “In een shortlist fase is het bij selectietrajecten die wij begeleiden gebruikelijk dat leveranciers demonstraties verzorgen. Hoewel het product zelf niet altijd het zwaarst meeweegt is het uiteraard van belang te toetsen in hoeverre het ERP niet alleen de gewenste functionaliteit in zich heeft maar ook de corporatiemedewerkers en ketenpartners optimaal ondersteunt om de klanten goed te kunnen bedienen. Demonstraties zijn ook een mooi moment om collega’s aan te laten schuiven en mee te laten beoordelen. Persoonlijk vind ik dit erg waardevol, ook vanwege de acceptatie van het ERP tijdens de implementatie. Collega’s hebben dan echt het idee dat zij zelf een bijdrage hebben kunnen leveren aan de keuze. Dat heeft ook als consequentie dat je ook alert moet zijn als een bepaald proces minder functioneert en uiteindelijk dit nu net de voorkeursleverancier is. Dan zul je daar extra aandacht aan moeten besteden. Verder is het ook goed om referenties in te winnen bij corporaties die al met het ERP werken. Dat kun je doen op verschillende niveaus en bij verschillende contactpersonen. Interviews maken het beeld van de leverancier completer door bijvoorbeeld het gesprek aan te gaan met een consultant die de implementatie gaat begeleiden of een medewerker van de servicedesk. Voor de medewerkers van de leveranciers is dat soms wel spannend omdat ze dat niet altijd gewend zijn, maar dit levert voor de projectgroep vaak waardevolle informatie op.”

Stap 7: het invullen van het beoordelingsmodel
Olke Jan: “De projectgroep vult op basis van de verzamelde informatie de scores in het vooraf vastgestelde beoordelingsmodel in. De procesbegeleider verzamelt dit en heeft hierin geen inhoudelijk rol. Ook een kostenvergelijking op basis van ingediende offertes maakt daar onderdeel van uit waarbij het zaak is om geen appels met peren te vergelijken. Projectmedewerkers vanuit control & financiën voeren doorgaans een extra check uit op de juiste invulling van de scores en de consistentie van het model. De uitkomst van het totaal aantal punten uit het beoordelingsmodel gebruikt de corporatie als bron en leidraad voor de onderbouwing van het advies van de projectgroep. Het aantal punten geeft doorgaans wel richting, maar meestal wil de projectgroep zelf het advies formuleren. Als er verschil zit tussen de puntenuitkomst en het advies van de projectgroep, dan zal de projectgroep dat goed moeten onderbouwen. Wat we dan met name doen naast de puntenvergelijking, is het in kaart brengen van de aandachtspunten en risico’s. De opgedane kennis uit de contacten met leveranciers is hier input voor.”

Stap 8: de keuze door de projectgroep voor een voorkeursleverancier 
Olke Jan:“De projectgroep stelt een adviesrapport voor een voorkeursleverancier op voor de eigen stuurgroep of het MT. In het adviesrapport staat de verantwoording van het gehele proces en welke keuzes er zijn gemaakt. Ook hier vervult Chaptr2 geen inhoudelijke rol en begeleiden we de projectgroep om te komen tot de beste keuze voor de woningcorporatie. Als het advies unaniem is, is de voorkeursleverancier helder. Als dit niet zo is dan bespreek je dit met elkaar en komt daar een advies uit.”

Stap 9: het bekrachtigen van het advies door de stuurgroep of het MT
Olke Jan: “De procesbegeleider organiseert doorgaans een afspraak met de hele stuurgroep of het MT en de hele projectgroep. De deelnemers ontvangen van tevoren het adviesrapport en de projectgroep licht het advies mondeling toe. Tijdens dit overleg kunnen er vragen gesteld worden over het proces, of de projectgroep unaniem in de uitkomst was, wie voor of tegen was en de reden hiervoor. De projectgroep geeft zo optimale transparantie richting de opdrachtgever. De stuurgroep/MT bekrachtigt doorgaans de door de projectgroep voorgestelde voorkeursleverancier. Hier spreekt dan ook het vertrouwen uit dat zij hebben in de projectgroep en in de contractering en de implementatie die gaat volgen, want de projectgroepleden zijn de belangrijkste ambassadeurs om met het nieuwe ERP-systeem te gaan werken. Dat betekent niet alleen zaken communiceren die beter worden, maar ook onderwerpen aankaarten waarbij dat niet het geval is. ”

Stap 10: het informeren van de leveranciers
Olke Jan: “De procesbegeleider informeert, samen met een projectteamlid, de leveranciers schriftelijk en mondeling over de gemaakte keuze voor een leverancier. De basis voor de terugkoppeling aan leveranciers is het adviesrapport vanuit de projectgroep.

Ook bieden we mondelinge feedback aan alle leveranciers. Hierbij benoemen we concrete onderdelen binnen het selectieproces waarvan wij zien dat de leverancier achter blijft ten opzichte van wat de concurrentie biedt. Hiermee hopen wij dat uiteindelijk de hele markt beter wordt van de gegeven feedback.”

Wat kan Chaptr2 hierin nog beter doen?
Olke Jan: “Chaptr2 is in elk selectietraject op zoek naar hoe we zaken beter of anders kunnen doen. We hebben een aantal standaard onderdelen zoals een beoordelingsmodel en een standaard RFP, maar de klant bepaalt uiteindelijk hoe we het proces doorlopen. Zo was er een klant die (vóór corona) fysiek een tribune op wilde bouwen zodat zoveel mogelijk collega’s demonstraties bij konden wonen. Een andere klant wilde graag op een aantal onderwerpen de dialoog aangaan met de leveranciers. Wij delen binnen Chaptr2, tussen de consultants, de opgedane ervaringen bij klanten en ook welke onderdelen binnen een selectieproces goed of minder goed werken. Dit zouden we nóg frequenter kunnen doen. Wij evalueren als onze selectie projecten. Ook gaan wij graag in gesprek met klanten over wat wij hierin nog beter kunnen doen en waar het nog nodig is om extra kwaliteitscontroles in het selectieproces in te bouwen. Dat kunnen we vanuit Chaptr2 extra organiseren, de klant kan dat intern extra beleggen of kan er zelfs voor kiezen om dat onafhankelijk te laten auditen. Dat laatste maken we bijvoorbeeld ook al mee bij implementatietrajecten. Wij staan hier altijd voor open. Wat voor ons altijd een belangrijk uitgangspunt is, is dat wij onze rol als onafhankelijke adviseur waarborgen.”

Wil je meer weten over selectie- en implementatietrajecten? Neem dan contact met Olke Jan van der Meer!