Hoe digitale transformatie bij Wooninc. uitgroeide naar continu verbeteren

Digitale transformatie langs samenhangende thema’s
In plaats van te starten bij technologie, kozen we ervoor om te starten vanuit de inhoud. We gaven de digitale transformatie vorm langs een aantal samenhangende thema’s:

- De adoptie van standaardisatie centraal. Niet omdat standaardiseren op zichzelf een doel is, maar omdat het rust, voorspelbaarheid en schaalbaarheid brengt en het de basis is van continu verbeteren. Door standaard als uitgangspunt te nemen bij inrichting en gebruik van het ERP, ontstond ruimte om energie te steken in verbeteren in plaats van repareren.

- Het inbedden van continu verbeteren van processen, met de klantvraag als vertrekpunt. Hier verschoof de focus van systeemdenken naar procesdenken. Niet: hoe werkt het systeem? Maar: hoe ervaart de huurder dit proces? Dit thema bleek uiteindelijk de voedingsbodem voor iets groters.

- Een toekomstbestendige beheerorganisatie, waarin functioneel beheerders en kerngebruikers een belangrijke rol kregen. Niet één centrale afdeling die alles regelt, maar een netwerk van betrokken professionals die signalen ophalen, collega’s meenemen en verbeteringen helpen realiseren.

- Het versterken van het digitale DNA van de organisatie. Dat betekende niet simpelweg trainingen aanbieden, maar ruimte creëren voor digitale innovatie, nieuwsgierigheid stimuleren en medewerkers helpen begrijpen wat digitalisering betekent voor hun dagelijkse werk.

Het leidend team als motor van samenhang
Om de samenhang tussen deze thema’s te bewaken, richtten we een leidend team in. Dit was een zichtbaar en betrokken kernteam met leden uit de verschillende bedrijfsonderdelen, waardoor er een organisatiebrede vertegenwoordiging was. Zij fungeerden als linking-pin tussen Kernteam en achterban. Zij haalden de signalen uit de organisatie op, hielden de gemaakte keuzes scherp en zorgden voor de communicatie tussen Kernteam en afdelingen. Het team zorgde ervoor dat de digitale transformatie één consistent project werd, met samenhang. Zij bewaakten de lijn tussen visie, ERP-selectie, implementatie en organisatieontwikkeling. Tegelijkertijd werkten we aan een heldere digitaliseringsvisie: waar willen we als organisatie naartoe, en welke keuzes horen daarbij?

Waar digitale transformatie een Lean-transformatie werd
Het echte kantelpunt ontstond bij het thema ‘continu verbeteren met de klantvraag centraal’. Toen we samen de eerste processen oppakten en collega’s met verschillende rollen en afdelingen rondom één proces bij elkaar brachten, veranderde er echt iets. Voor het eerst hoorden mensen elkaars perspectief. Waar liep jij tegenaan? Wat betekent een vertraging voor jouw werk? Wat merkt de huurder hiervan? Dat gesprek veranderde de dynamiek. Verbeteren werd concreet, tastbaar en gezamenlijk. Vanuit die beweging ontstond de Lean-transformatie, als logisch gevolg op de digitale transformatie.

Lean werd de manier waarop aan alle zes thema’s werd gewerkt. Via Kaizens, A3’s, weekstarts en prestatie-dialogen kregen verbeteringen structuur. Strategische doelen werden vertaald naar afdeling en teamniveau via Policy Deployment en catchball-sessies tussen MT en teams. De digitale transformatie en Lean-transformatie werd zo één geïntegreerde ontwikkelrichting.

Van implementatie naar volwassenheid
De selectie en implementatie van het nieuwe ERP-systeem liepen ondertussen gewoon door. Maar waar het systeem aanvankelijk de aanleiding was, werd het uiteindelijk een middel.

Stephan van der Heijden, procesmanager bij Wooninc: "Standaarden en uniformiteit werken niet als je de mensen die er mee moeten werken niet meeneemt in het waarom. Dan leren ze een trucje en doorleven ze niet het belang van de verandering. Dat geldt voor zowel de digitale transformatie als het werken met LEAN-methodieken."

De echte verandering zat in hoe de organisatie samenwerkte, stuurde en verbeterde. Nog vóór afronding van de implementatie werd ingezet op borging.
- Green Belt trainingen voor het MT en alle teamleiders en per afdeling ten minste 1 Continu Verbeteraar, zodat er capaciteit is voor het trekken van de verbeteropdrachten.
- Yellow Belt trainingen voor alle medewerkers, om ervoor te zorgen dat er binnen Wooninc. een gemeenschappelijk continu verbetertaal is.
- Lean-leiderschapsontwikkeling voor MT en Teamleiders, de inrichting van de organisatie Obeya en de operationele teams een weekstart met structurele prestatiedialogen voor het kort cyclisch sturen.
Dit tezamen zorgt ervoor dat continu verbeteren onderdeel werd van het dagelijks werk. De organisatie heeft niet alleen een nieuw systeem, maar ook een volwassen sturingsmodel en een versterkt digitaal fundament.

Wat dit laat zien: digitale transformatie draait om mensen
Digitale transformatie is geen technologietraject. Het is een organisatieontwikkeling waarin technologie, processen, data en leiderschap samenkomen. Iets wat we echt samen doen met de organisatie. Onze rol daarin is om samenhang aan te brengen, structuur te creëren en energie los te maken. We werken niet vóór de organisatie, maar mét de organisatie, met als doel dat zij het daarna zelfstandig kan dragen.

Sandrine van der Velden, Teamleider ICT bij Wooninc. vertelt wat haar het meeste is bijgebleven: "De kracht van een team met ambassadeurs die verandering omarmen en uitdragen. Door mensen bij elkaar te brengen uit diverse delen van de organisatie ontstaat er een hele mooie en breed gedragen beweging. Deze ambassadeurs heb je nodig om de veranderbeweging als een steeds groter wordende olievlek de organisatie in te brengen." 

Wat bij Wooninc. begon als een systeemvraag, groeide uit tot een beweging waarin mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor verbetering. En precies daar wordt digitale transformatie duurzaam.